.

نوشته شده توسط مایکل بی راسموسن


مجله business week اخیرا لیستی از 50 شرکت برتر نو آور منتشر کرد و همه را به این فکر واداشت که راز مخفی قرار گرفتن شرکتهای اپل، گوگل، آی بی ام، نایک، نوکیا و تویوتا در این لیست چیست؟
مشخصه بسیاری از این شرکتها "تیم ورک" یا کار گروهی قوی دپارتمانهای مختلف آنها است. نوآوری در این شرکتها منتج شده از نوابغ خاص و خلاق، دپارتمان خاص، گروه خاص و یا قهرمانان نواور نیست، بلکه نتیجه فرهنگ نو آوری سازمان یافته و نهادینه شدن در تیم فعال در بیزنس است و در واقع ماموریتی کلی در یک کسب و کار می باشد.
وقتی که نایک یک ایده نوآورانه را مطرح می کند این ایده خلاقانه که نوآوری را در تولید کفش در پی دارد تنها نتیجه ذهن نو آور یک فرد نابغه در دپارتمان "آر اند دی" نیست، بلکه راهبردی همگانی بوده که توسط مجموعه ای از متخصصین بازاریابی، طراحان کفش، مهندسان نرم افزار و افراد مختلف دیگر رشته ها توسعه پیدا کرده است.
آنها تشریک مساعی داشته تا به یک هدف بلند پروازانه در کوتاه ترین زمان برسند، این روند تشریک مساعی در ارائه راهبردهای نوآوریاه و خلاقانه را می توان در دیگر شرکتهای موفق یافت.
بندرت رخ می دهد که در "تویوتا" یا "سیسکو" ایده ای نوآورانه تنها از ذهن یک فرد عبور کند، بلکه تمامی قسمتها در هماهنگی و تعامل با یکدیگر به یک ایده بزرگ دست می یابند.
اما از همه مهمتر در این روند می توان به همکاری نزدیک بخش "آر اند دی" و "مارکتینگ" و اهمیت آن در ایجاد فرهنگ نوآور اشاره کرد.
راز موفقیت بسیاری از شرکتهای بزرگ تعامل بی نظیر "آر اند دی" و "مارکتینگ"  بوده است. اگر چه "آر اند دی" و "مارکتینگ" و توافق و همکاری این دو بخش می تواند قفل نو آوری را بشکافد اما چرا شرکتهای کمی در این راه گام می نهند؟ و چرا این دو انگار از دو فرهنگ مجزا هستند؟
حتی در مواردی مشاهده شده که در یک شرکت نه تنها "آر اند دی" و "مارکتینگ" در دو ساختمان مجزا هستند بلکه در دو شهر مجزا نیز می باشند. هر دو بخش طرف مقابل را به عدم توجه به واقعیت بیزنس محکوم می کنند و تا حدودی هر دو طرف هم درست می گویند؛ تمرکز صرف بر مارکتینگ شرکت را در مقابل تغییرات بازار آسیب پذیر می کند و توجه بیش از حد به "آر اند دی" نیز بیزنس را از واقعیات مربوط به نیاز مشتری دور می کند.
همچنین بازاریابان اصولا افرادی کلی نگر هستند که به تصاویر کلی علاقمند می باشند و به منافع کوتاه مدت جذب شده و به زمان حال می اندیشند، اما فعالان "آر اند دی" متخصصانی عملگرا هستند و به پیشرفتهای بلند مدت اندیشیده و بیشتر از همه به جزئیات اهمیت می دهند. آنها از دو فرهنگ مجزا می آیند.
"آر اند دی" مسئول تولید و توسعه فناوری است و مارکتینگ مسئول ورود محصول به بازار و فروش آن.
اما فرهنگ نو آور به تشریک مساعی این دو نیاز دارد. فرهنگ نو آور نمی تواند تنها بر "آر اند دی" به عنوان تنها منبع نو آوری متمرکز شود، زیرا "آر اند دی" در بخشهایی از نو آوری لنگ می زند.
از سوی دیگر آمارها نیز نشان می دهد هزینه بالای "آر اند دی" ضرورتا به معنای ارتقا عملکرد بیزنس نیست که نمونه آن را می توان در جنرال موتورز مشاهده کرد. در این زمان باید استیو جابز را به یاد اورد که می گفت نوآوری ربطی به دلارهای هزینه شده در "آر اند دی" ندارد بلکه نوآوری ربط به کسانی دارد که با آنها کار می کنید و اینکه چگونه آنها را رهبری می کنید.
البته گفته های فوق به معنای بی ارزش بود "آر اند دی" نیست بلکه به معنای تغییر در نقش "آر اند دی" است و اینکه این بخش تنها یکی از چند کانال ورود نو آوری می باشد.
در نتیجه افراد بیشتری در بیزنس باید درگیر در روند نوآوری شوند و مرزها در میان بخشهای بیزنس بلاخص "آر اند دی" و "مارکتینگ"  باید کمرنگ تر شود، لذا راهبرد تعامل نزدیک "آر اند دی" و "مارکتینگ" از بنیادی ترین مولفه های ایجاد فرهنگ نوآوری در یک بیزنس است.
علاقمندان به متن انگلیسی مطلب فوق لطفا به سایت ذیل مراجعه کنند؛
http://www.redassociates.com/conversations/enabling-innovation/creating-an-innovation-culture-the-benefit-is-lower-costs-faster-processes-and-higher-roi-2